¿Cómo incrementar realmente la proactividad en tu empresa?
Dos problemas frecuentes e intercontectados para las pequeñas y medianas empresas mexicanas son la baja productividad y la falta de proactividad en la fuerza laboral. A continuación detallo algunas formas comunes de abordar dichos problemas, así como el error básico que subyace a las mismas, para después explicar qué cambio es necesario para realmente solucionar la falta de proactividad.
En lo que concierne a la baja productividad y proactividad laborales, conviene en primer lugar distinguir entre ambas, aunque se relacionen de forma práctica entre sí. Por un lado, la baja productividad de un empleado se refiere a la utilización poco efectiva del tiempo laboral, lo que se traduce en una pérdida para la empresa en relación con lo que un empleado debería poder producir –dentro de su función– en un tiempo determinado. La proactividad en una empresa, por otra parte, se refiere a una disposición de mejora continua, anticipatoria y por iniciativa propia, la cual no necesariamente está en relación al papel del empleado dentro de la empresa. De tal suerte que un empleado productivo es aquel que cumple con el rendimiento ideal/esperado –o lo supera– para sus funciones, mientras que un empleado proactivo es aquel que utiliza todas sus habilidades para mejorar la empresa, anticipándose a posibles necesidades y contribuyendo a generar una respuesta efectiva sin necesidad de que se le pida.
Ahora bien, existen muchas propuestas para optimizar la productividad e incentivar la proactividad. Para mejorar la primera, algunas soluciones se centran en: hacer más efectiva la comunicación organizacional para evitar demora causada por un mal flujo de información; mapear y comunicar correctamente las funciones de cada puesto para evitar redundancias; implementar nuevas tecnologías para volver más eficiente el trabajo; flexibilizar el horario laboral para evitar desgaste y horas muertas; y atender a los factores que causan estrés en la fuerza laboral. Por otra parte, las propuestas para fomentar la proactividad incluyen: concursos –con recompensas– sobre la mejor solución a un problema; la transmisión de la autonomía e iniciativa como valores centrales a la empresa aunada a la solicitud de ideas y propuestas de mejora; el establecimiento de metas diarias que, una vez cumplidas, indiquen el fin del día de trabajo independientemente del tiempo que se requirió para llevarlas a cabo; y la orientación a soluciones, esto es, la actitud de sólo presentar un problema si se ha encontrado una posible solución. Notablemente, las soluciones enfocadas a incrementar la productividad tienden a ser más efectivas que los esfuerzos para generar actitudes proactivas. Esto no es coincidencia, es más fácil eliminar obstáculos para la realización de una(s) función(es) específica(s) que motivar algo tan vago como el compromiso con la mejora continua.
La mayoría de los métodos utilizados para solucionar la falta de productividad y proactividad parten de la siguiente idea básica: la empresa es una entidad ajena al empleado. Dicho de otra forma, la empresa es vista como la propiedad del dueño y, por lo tanto, como algo que se relaciona con el trabajador sin ser parte de él. Esta idea es equivocada y da pie a programas que –a largo plazo– perjudican a la empresa que los implementa.
Analicemos, por ejemplo, el caso del corporativo de una cadena de tiendas outlet que busca incentivar la proactividad en sus empleados implementando un concurso en el cual deben presentar ideas para solucionar el alto nivel de rotación en tiendas que se espera tener al año siguiente. Como premio a la mejor propuesta, se ofrece un bono económico. Muchas propuestas son recibidas y destaca la de un analista en el departamento de compras, quien propone un nuevo esquema de incentivos para los empleados de tienda; al final, recibe dicho bono.
En primera instancia, parecería que el programa de incentivos incrementó el comportamiento proactivo de los empleados, quienes salieron de sus funciones regulares –y quizá incluso de sus horarios de trabajo– para emplear sus recursos intelectuales en la solución anticipada de un problema. Sin embargo, se puede observar que la forma en la que se implementó el programa parte de la perspectiva de que la empresa es tan sólo una forma en la que el trabajador puede emplear su creatividad (es algo distinto a él) y, por lo mismo, está compitiendo con todos los otros pasatiempos que pueda tener. Bajo este lente, la propuesta de solución al problema de la empresa estaría en competencia directa con subir una foto nueva a Instagram, tocar algún instrumento o cualquier otro pasatiempo. El diferenciador, o valor agregado para el trabajador, del comportamiento proactivo sería entonces el bono. A pesar de los resultados aparentemente positivos, el mensaje de hecho que está comunicando la empresa es algo parecido a: “esta empresa vale exactamente lo mismo que cualquier otro uso de tu tiempo, excepto por el dinero que te paga”. Pregunto al lector ¿Es este mensaje uno que impulse a comprometerse con la empresa?
Todo programa implementado desde el paradigma antes mencionado emite mensajes tácitos que socavan la importancia de la compañía para sus miembros y reducen no sólo la proactividad sino también la productividad e incluso inciden en la rotación de personal. He aquí el origen de gran parte de la ineficacia de los métodos comúnmente utilizados.
Ahora bien, la solución a este tipo de efectos a mediano y largo plazo implica retomar lo que una empresa comenzó siendo; esto es, un proyecto común que pertenece e involucra a todas las personas que trabajan para su consecución. Esta definición no admite que la empresa sea algo distinto a quien trabaja en ella. De tal suerte que la premisa básica para una intervención correcta sobre la proactividad en la empresa no es otra que: la empresa y el empleado se copertenecen. A partir de la anterior premisa, puede deducirse que el concepto de empleado (a saber, el de uno exclusivamente motivado por el dinero) que tiene una empresa de hecho construye al tipo de trabajador que ésta tiene, y viceversa. Luego entonces, una empresa que se postula como “un pasatiempo más” se construye así a través de sus empleados, mientras que un empleado que construye su quehacer laboral como “una forma más de ganar dinero” hace de su empresa, de hecho, algo prescindible y exactamente igual a cualquier otra forma de obtener ingresos.
Y es que -una vez que retiramos las utilidades, los estados de resultados, presupuestos, perfiles de puesto y cualesquiera otros elementos de la compañía- una empresa es tan sólo la promesa de un mundo distinto, aunada a la voluntad de volver dicho mundo una realidad. En este sentido, cualquier intervención que ignore la copertenencia entre los trabajadores de una organización y la organización misma demerita la causa que le da origen y se traduce en una baja proactividad a mediano y largo plazo. A fin de cuentas, lo que más importa para asegurar una fuerza de trabajo comprometida es la capacidad de una organización para contestar a la pregunta que origina a cualquier sujeto: ¿por qué estoy aquí?
En Attier, utilizamos técnicas de psicología clínica para cimentar la causa común que asegura la conducta proactiva en la fuerza laboral. Utilizamos dinámicas poco convencionales basadas en teorías de aprendizaje experiencial y significativo que permiten obtener resultados sostenibles en este rubro.
